La imaginación como una capacidad perdida del liderazgo

Mujer de mediana edad leyendo un libro sobre la imaginación

Porqué dejamos de confiar en la imaginación

Muchas aprendimos desde muy temprano que la imaginación no era algo en lo que las personas serias debían confiar.

“Deja de soñar despierta.”
“Sé realista.”
“Concéntrate.”

Cuando llegamos a la adultez, muchas ya habíamos absorbido la idea de que la imaginación pertenecía a niñas, artistas o personas con el privilegio de evitar la realidad. Las personas responsables trabajaban con datos, métricas, fechas límite, entregables y restricciones prácticas.

Y sin embargo, todo cambio humano significativo comienza como un acto de imaginación antes de convertirse en un plan, una política pública, un movimiento o una institución. Alguien —en realidad, muchas personas, durante mucho tiempo— tuvo que imaginar que la esclavitud podía terminar en un mundo donde estructuraba economías enteras. Alguien tuvo que imaginar a las mujeres votando antes de que eso pareciera políticamente viable. Alguien tuvo que imaginar escuelas organizadas de otra manera, trabajos organizados de otra manera, ciudades diseñadas de otra manera, relaciones funcionando de otra manera. Mucho antes de que algo parezca inevitable, normalmente parece irreal.

Estamos viviendo un momento que necesita desesperadamente líderes —y gente común también— capaces de imaginar más allá del arreglo actual de las cosas. No porque la imaginación por sí sola resuelva problemas (no lo hace), sino porque sin imaginación tendemos a confundir el presente con algo permanente. Asumimos que porque algo se ha normalizado, institucionalizado o repetido, también debe ser inevitable. Dejamos de notar cuántos aspectos de nuestras vidas y organizaciones están construidos sobre supuestos heredados y no sobre necesidad real.

  • “Así es como funciona el liderazgo.”
  • “Así es como funcionan las escuelas.”
  • “Así es como funciona la política.”
  • “Así es como es la gente.”

A veces esas frases describen la realidad con bastante precisión. Muchas otras veces describen agotamiento o sistemas que han permanecido sin cuestionarse durante tanto tiempo que ahora parecen naturales.

La imaginación como práctica de liderazgo

Creo que eso es parte de lo que Rob Hopkins intenta interrumpir en From What Is to What If, libro que Cris y yo hemos estado leyendo capítulo por capítulo con nuestro círculo de lectura. El argumento de Hopkins no es simplemente que la imaginación sea útil, sino que es necesaria para la supervivencia colectiva, especialmente en períodos de profunda disrupción e incertidumbre.

Eso me resuena porque creo que muchas líderes han perdido silenciosamente acceso a su capacidad imaginativa sin siquiera darse cuenta. El problema no es falta de inteligencia o creatividad, sino que la urgencia constante estrecha el campo de visión.

Cuando las personas están abrumadas, ansiosas, sobrecargadas de compromisos, con recursos insuficientes y reaccionando constantemente, su pensamiento se vuelve más concreto. Se enfocan en manejar demandas inmediatas. Optimizan sistemas existentes. Intentan sobrevivir la semana.

Eso es entendible, pero sobrevivir no es lo mismo que liderar.

El liderazgo requiere la capacidad de sostener la realidad honestamente sin dejar de permanecer abiertas a la posibilidad. Esa tensión importa. Demasiado “pensamiento visionario” termina desconectado de las condiciones materiales y se desliza hacia la performance, la fantasía o el branding motivacional. Tengo muy poca paciencia para ese tipo de lenguaje de liderazgo, especialmente ahora mismo.

Al mismo tiempo, un liderazgo puramente reactivo crea su propio tipo de peligro. Si las líderes solo pueden responder a lo que ya existe, entonces el futuro termina moldeado casi por completo por la inercia, el hábito y quienes ya tienen más poder.

La imaginación interrumpe esa sensación de inevitabilidad.

La capacidad humana de imaginar

Contrario a como muchas personas hablan de ella, la imaginación no es algo místico, mágico ni etéreo. Es cognitiva, emocional, relacional y profundamente corporal.

Nuestros cerebros están constantemente haciendo simulaciones. Ensayamos conversaciones antes de tenerlas. Anticipamos resultados. Revisamos interacciones pasadas e imaginamos respuestas distintas. Visualizamos escenarios catastróficos y también escenarios mejores. Habitamos mentalmente futuros posibles todo el tiempo.

La pregunta no es si los seres humanos imaginan. La pregunta es si lo hacemos de manera suficientemente consciente, expansiva y valiente como para aflojar el agarre de las cajas invisibles dentro de las cuales vivimos.

Porqué a muchas organizaciones les cuesta innovar

Sigo pensando en cuántas veces los líderes dicen querer innovación mientras eliminan estructuralmente casi todas las condiciones que hacen posible la imaginación: poco espacio para respirar o reflexionar, poco diálogo genuino, menos experimentación, menos tolerancia a la incertidumbre y menos seguridad psicológica alrededor de ideas imperfectas. El resultado, como era de esperarse, es producción constante y urgencia permanente. No sorprende que la gente deje de pensar creativamente.

La imaginación necesita oxígeno: suficiente espacio para pensar más allá de las exigencias inmediatas de rendimiento. También necesita contacto con perspectivas distintas a las nuestras.

Una de las ideas que Hopkins desarrolla a lo largo del libro es que la imaginación se expande a través de la exposición: a otras comunidades, otras posibilidades y otras formas de organizar la vida. Eso me parece profundamente cierto.

La idea de lo que es “realista” suele estar moldeada por lo que hemos visto modelado a nuestro alrededor. Si nadie en tu mundo descansa, descansar parece irresponsable. Si nadie comparte poder, el liderazgo compartido parece ingenuo. Si nadie pone límites, los límites parecen egoístas. Si nadie imagina distinto, el arreglo actual de las cosas empieza a sentirse permanente.

Por eso la imaginación no es solamente personal. También es social. Nos prestamos posibilidades unas a otras.

Notar las posibilidades

Uno de los riesgos en coaching es asumir que toda clienta está principalmente atrapada por su forma de pensar. A veces las clientas están respondiendo bastante adecuadamente a condiciones que realmente son limitantes: realidades económicas, responsabilidades de cuido, política organizacional, discriminación, enfermedades crónicas o agotamiento que no es hipotético ni simbólico, sino fisiológico y acumulativo.

Lo que la imaginación puede ofrecerles a veces es algo más silencioso y más humano: un poco más de espacio entre la persona y la inevitabilidad de la historia que le entregaron. Una oportunidad para reconsiderar qué limitaciones son realmente fijas y cuáles simplemente se han normalizado a través de repetición, miedo, cultura o agotamiento. Una oportunidad para notar posibilidades que antes eran invisibles porque el modo supervivencia estrecha la percepción de manera dramática.

Burnout y la pérdida de posibilidades

Creo que eso también explica por qué el burnout puede sentirse tan espiritualmente aplanador. Con el tiempo, las personas dejan de imaginar por completo. El futuro se convierte simplemente en una extensión del presente. La meta deja de ser significado, contribución o creatividad y pasa a ser sobrevivir la semana con el menor daño posible.

Cuando eso ocurre, incluso personas muy capaces pueden empezar a experimentar el mundo como algo extrañamente inevitable. Como si así fueran las cosas, así funcionara el liderazgo, así se sintiera la adultez, así terminara todo el mundo eventualmente.

Y sí, algunas de esas afirmaciones pueden ser parcialmente ciertas. Hay realidades dolorosas y persistentes que no se resuelven con ejercicios de reencuadre ni con lenguaje inspiracional. Pero también creo que los seres humanos necesitamos algún tipo de relación con la posibilidad para mantenernos psicológica y socialmente vivos. Esa sensación de que el futuro no está completamente cerrado, de que todavía podrían existir otras elecciones, estructuras, relaciones, prácticas o formas de vivir, aunque al principio sean pequeñas.

Recuperar la capacidad de imaginar

Sin imaginación, quedamos atrapadas dentro de futuros heredados. Muchas seguimos reproduciendo sistemas y formas de vida que ya sabemos dañinas porque colectivamente —e individualmente también— no logramos imaginar qué más podría existir.

Y para mí, ese es uno de los desafíos más profundos del liderazgo en este momento: ayudarnos mutuamente a recuperar la capacidad de imaginar, individual y colectivamente, qué otras cosas todavía podrían ser posibles juntas.

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